Knowledge is learning something everyday

Wisdom is letting go of something every day.

Zen Weisheit

 

Die Komplexität der Dinge – die Dinge, die in den Dingen verborgen sind – scheint endlos.

Ich glaube, nichts ist einfach, nichts ist unkompliziert.

Alice Munro, Literaturnobelpreis 2013

 

I don't need other people to have an open mind for me to be happy.

I need my own mind to be open. That's all that's necessary.

Byron Katie

 

"You do not need to know precisely what is happening, or exactly where it is all going. What you need is to recognize the possibilities and challenges offered by the present moment, and to embrace them with courage, faith and hope."

Thomas Merton

 

ÜBERBLICK:

 

  1. Grundsätzliche Gedanken: Neuorientierung Inside Out

  2. Hypothesen: Mut zur Unsicherheit

  3. Herausforderungen für Führungskräfte: Nichtwissen als Grundlage zur Neuorientierung

  4. Nutzen von Coaching: Drehbücher neu schreiben

 

1. GRUNDSÄTZLICHE GEDANKEN: NEUORIENTIERUNG INSIDE-OUT

Wir leben in einer Zeit zunehmender und unberechenbarer Umbrüche: Finanzielle Zusammenbrüche, Klimawandel, Raubbau an Ressourcen sowie eine wachsende Kluft zwischen Arm und Reich sind nur einige der Symptome, die auf diesen Umbruch hinweisen. Organisationen, Profit- wie Non-Profit, sehen sich in diesem Spannungsfeld mit der Frage konfrontiert, was es bedeutet, sich neu auszurichten. Die Antworten auf diese Fragen sind nicht einfach zu finden, erfordern sie doch die grundsätzliche Bereitschaft zur Veränderung, was für die betroffenen Führungskräfte und MitarbeiterInnen  häufig auch als schmerzhaft empfunden werden kann.

 

Andererseits bieten uns Herausforderungen, und seien sie noch so groß, vor allem die Möglichkeit zu wachsen, Potentiale und Fähigkeiten in uns zu entdecken, die wir bisher noch nicht kennen. Herausforderungen bieten immer auch die Möglichkeit, in neue Lebensbereiche aufzubrechen. Wir sind zwar aufgefordert, traditionelle Sicherheiten, Verhaltensweisen, Gedanken und Sichtweisen hinter uns zu lassen, unser Selbstverständnis zu überdenken, es bietet sich aber die große Chance, uns selbst, unsere Gesellschaft und damit unser Leben neu zu definieren.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Das mag nicht einfach sein, weil es voraussetzt, sich auf Unsicherheit einzulassen. Auf das Nicht-Wissen, was morgen geschieht.

 

 

 

2. HYPOTHESEN/GEDANKENSPIELEREIEN/GEDANKENSPLITTER: MUT ZUR UNSICHERHEIT  

 

Systeme, seien das jetzt Unternehmen, soziale Gemeinwesen oder Biotope,  erweisen sich immer häufiger als anfällig für Störfaktoren, deren Wirkung oft schwer erkennbar bzw. absehbar ist.

 

Der Alltag von Führungskräften ist zunehmend von Unsicherheit, Komplexität und einer ambivalenten Realität gekennzeichnet. Gesellschaftliche Umbrüche bewirken veränderte Werthaltungen von Mitarbeitern und Kunden, denen es gerecht zu werden gilt.

Die Glaubwürdigkeit von Führungskräften lässt sich zunehmend weniger von ihrer Position ableiten: Authentizität ist das Schlüsselwort für natürliche Autorität!

 

+ Die individuelle Grundlage dafür: eine tiefere Beziehung zu sich selbst.

+ Die individuelle Konsequenz: ein offenes, transparentes Kommunikationsverhalten

+ Die organisationale Konsequenz: die Grenzen zwischen Organisationen und ihrer Umwelt werden fließender, offener.

 

Krisen sind eine ständige Begleiterscheinung in globalen Transformationsprozessen. Der mangelhafte Umgang mit Krisen zeigt aber auch, dass „der Mensch“ (noch) nicht gelernt hat, mit dieser neuen Entwicklung umzugehen.

Krisen zwingen Menschen, eine tiefere Wahrnehmung zu entwickeln, die Entwicklung hinter den vordergründigen Symptomen zu betrachten, ein Grundverständnis  jenseits des vorherrschenden, rationalen, berechenbaren Denkens zu entwickeln.

Krisen sind immer auch ein Hinweis darauf, dass Strömungen, die sich unterhalb der wahrnehmbaren Oberfläche bereits abgezeichnet haben, nicht wahrgenommen wurden.

Vor diesem Hintergrund ist es nachvollziehbar, dass ein Führungsverständnis, das sich an traditionellen Konzepten orientiert,  zunehmend weniger funktionieren kann.

 

Bisher als in Stein gemeißelte Grundannahmen verlieren ihre Bedeutung. Existentielle Fragen drängen in den Vordergrund: Wie wollen wir unsere Gesellschaftssysteme in Balance bringen? Welche Formen des Wirtschaftens braucht es jetzt?  Sind unsere bisherigen Grundannahmen darüber, wie die Welt funktioniert noch gültig? Welche neuen Formen der gesellschaftlichen und  der wirtschaftliche Wirklichkeit wollen sich zeigen?

Zentrale Hypothese: wir leben in einer Zeit, in der bekannte und gewohnte Strukturen ihre Wirkung zu verlieren beginnen.

Was es braucht ist eine andere Art des Denkens über diese Wirklichkeit, ein tieferes Verständnis über die Themen und Zusammenhänge hinter den beobachtbaren Abläufen.

 

In einer Phase der globalen Umbrüche werden Organisationen mit hierarchischen Strukturen in den nächsten Jahren möglicherweise sogar an Bedeutung gewinnen.

Sie mögen zwar damit dem gesellschaftlichen und wirtschaftliche Bedürfnissen nicht mehr gerecht werden, sie kommen aber dem Sicherheitsbedürfnis vieler Menschen – und damit auch von Führungskräften - entgegen. In letzter Konsequenz handelt es sich um ein Spiel zwischen dem Festhalten an alten Konzepten und dem Zulassen neuer Perspektiven.  Es geht immer wieder um die bekannte Frage, ob die Welt eine Scheibe oder doch eine Kugel ist. Immer wieder auf´s Neue!

 

Eine zentrale Herausforderung von Führungskräften liegt zunehmend darin, gegensätzliche Sichtweisen zu einer neuen, für alle Beteiligten tragfähigen Interpretation der Welt zu schaffen.

Spannungsfelder entstehen durch scheinbar gegensätzliche Sichtweisen und wollen dazu aufrufen, neue Wege zu entdecken. Diese Spannungsfelder zu einem neuen, größeren Ganzen zusammen zu führen, braucht den Mut zu neuem Denken. Gerade im unternehmerischen Kontext sind Führungskräfte hier gefordert, da sie Verantwortung auch für andere tragen.

Es braucht eine neue Achtsamkeit jenseits der gewinnorientierten Ausrichtung.

 

Gewinn hilft, Zukunft zu gestalten, als Dogma betrachtet, engt es jedoch den Blick auf eine neue, sich abzeichnende Wirklichkeit ein und übersieht dabei die Auswirkungen des eigenen Handelns, was letztlich dazu führt, dass das Zusammenspiel der gesellschaftlichen Kräfte aus dem Gleichgewicht gerät.

Worauf es letztlich ankommt ist die Bereitschaft, sich auf ein neues Denken einzulassen. Neues Denken setzt aber ein neues Selbstverständnis voraus. Der Weg dahin führt über eine Neuorientierung dessen, was im Leben WIRKLICH wichtig ist.

Technologische Entwicklungen mögen Neues mit sich bringen und dadurch Strukturen und bekannte Abläufe in Frage stellen. Die grundsätzlichen Probleme des menschlichen Zusammenlebens können sie aber nicht lösen. Dazu braucht es ein Hinterfragen unserer tiefsten Überzeugungen und den Mut, die Antworten darauf, in unseren Alltag zu integrieren. Neugier und Veränderungsfreude sind hier Schlüsseleigenschaften, die vor allem für Führungskräfte unabdingbar sind.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. HERAUSFORDERUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE: NICHTWISSEN ALS GRUNDLAGE DER NEUORIENTIERUNG

 

Führungskräfte sind damit konfrontiert, ihre Weltsicht und ihr Denken der sich abzeichnenden, neuen Wirklichkeit anzupassen. Das bedeutet in der Konsequenz ein Überdenken der Wirkung aktueller Systeme: die Sicherheit einer hierarchischen Organisationskultur ist im Weichen begriffen. Hierarchien bieten viele Vorteile, es fällt ihnen aber schwer, sich auf neue Realitäten einzustellen.

Wie allerdings in Transformationsphasen üblich, werden wir in den nächsten Jahren ein Nebeneinander von hierarchisch, beharrenden mit sich öffnenden Tendenzen erleben.

Für Führungskräfte wird es darauf ankommen, ihre Denkstrukturen, ihr Selbstverständnis als hierarchische Entscheidungsträger einer planbaren Wirtschaftswelt zu hinterfragen.

Einfach deshalb, weil die Unsicherheiten  des unternehmerischen Lebens zunehmend spürbar werden.

Sicherheit in der Unsicherheit des Augenblicks zu finden bedeutet in der Konsequenz mit einer höheren Aufmerksamkeit zu leben. Aufmerksamkeit dafür, was hinter dem Vordergründigen  geschieht. Und nicht in der Berechenbarkeit des konzeptionellen Denkens, das die Wirklichkeit seinen Vorstellungen unterordnen will und damit ein Festhalten am immer Gleichen bewirkt.

In einer Welt der unberechenbaren Umbrüche braucht es in erster Linie nicht neuen Konzepte, sondern zuerst eine andere, tiefere Art der Wahrnehmung.

Daten gibt es zuhauf - Informationen auch noch -  das Erkennen von Zusammenhängen ohne ideologische Interpretation schon weniger - die Weisheit und Klarheit, mit Daten, Informationen und Zusammenhängen entsprechend zu arbeiten ist eher selten.

 

 

 

4. DER NUTZEN VON COACHING FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE: DREHBÜCHER NEU SCHREIBEN

 

Vor dem Hintergrund dieser Gedanken und Hypothesen bietet Coaching eine Reihe von Vorteilen. Als Coach habe ich kein Eigeninteresse an ihren Themenstellungen als Führungskraft. Ich bin ein neutraler Gesprächspartner, dem an ihrer Entwicklung als Mensch und Führungskraft gelegen ist.

 

Auf dieser Grundlage bietet Coaching die Möglichkeit, in eine Form des individuellen Lernens an der konkreten unternehmerischen Situation.

Coaching kann einen Beitrag leisten, ihre Aufmerksamkeit/ihren Focus zu schärfen.

  • Aufmerksamkeit nach innen im Sinne einer erweiterten Selbstwahrnehmung

  • Aufmerksamkeit ihren MitarbeiterInnen und KollegInnen gegenüber im Sinne sozialer Intelligenz

  • Nach außen  auf die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungsperspektiven

  • Aufmerksamkeit gehört zu den Grundfertigkeiten einer Führungskraft:

  • Was ist wesentlich, was ist Ablenkung?

  • Was ist Teil meiner Vorstellung und was Realität des organisationalen Lebens?

  • Was passiert in diesem Augenblick wirklich?

  • Ein guter Coach gibt ihnen klares Feedback darüber, was sie in Bezug auf ihre Führungsrolle verbessern können bzw. was sie grundsätzlich verändern müssen, um einerseits ihrer Persönlichkeit treu zu sein bzw. treu zu werden und gleichzeitig ihrer Rolle als Führungskraft gerecht zu werden

In der Intensität des Alltages laufen Führungskräfte häufig Gefahr, sich im Detail zu verlieren und damit den Blick für das große Ganze aus den Augen zu verlieren. Die externe Perspektive des Coaches kann hier unterstützend wirken, um die Dinge wieder ins Licht der Wirklichkeit zu rücken und so neue Handlungsoptionen zu entwickeln.

Welche Grundannahmen leiten mein Führungsverständnis? Sind diese Grundannahmen in Übereinstimmung mit meinen Werthaltungen als Mensch? Wo liegen meine Stressauslöser? Welche unbewussten Sichtweisen beeinflussen mein Führungsverhalten? Woran kann ich das erkennen?

Welche wiederkehrenden Situationen, sei es mit MitarbeiterInnen, mit KollegInnen, mit Vorgesetzen, mit dem Aufsichts(Verwaltungs-)rat gibt es? Was können diese Situationen über mich aussagen?

 

Als Führungskraft können sie mit mir als Coach auch Themen reflektieren, die sie nicht einmal mit sich selbst oder ihrer Familie besprechen würden: Situationen, die eine immer wiederkehrende Dynamik aufzeigen, Situationen, die ein unbefriedigendes Gefühl hinterlassen und die „Vorfreude“ auf das nächste Mal in Grenzen halten.

Das Verlassen der bisherigen Komfortzone ist üblicherweise mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden: es gibt noch keine Landkarte für die neuen Räume. Wie verhalte ich mich, wenn ich nicht weiß, wie ich mich verhalten soll? Was tue ich, wenn meine bisherigen Werkzeuge nicht mehr funktionieren?

Das Risiko, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen ist groß und es braucht ein hohes Maß an Selbst-Bewusstheit, gegen den Wind der Tradition zu segeln.

Je nach dem welchen Zugang sie wählen, Coaching setzt immer auch den Mut voraus, sich selbst neue Fragen zu stellen, innerlich still zu werden und sich dann auf die Suche nach Antworten zu machen.

 

 

 

Together, amazing things can be accomplished!

Es geht darum, verkrustete Denkweisen aufzubrechen, mehr Frei-Raum für das eigene Leben und die damit verbundenen Möglichkeiten zu schaffen sowie in eine andere Art der Zusammenarbeit mit anderen einzutreten.

Es geht darum, eine Gesellschaft, die in Einzelinteressen zersplittert ist, neu auszurichten: Über das Einzelinteresse hinauszugehen und den Blick auf den größere Zusammenhang zu richten.