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GRUNDSÄTZLICHE GEDANKEN:

Gemeinhin startet man mit viel Motivation und Energie in eine beruflich neue Position. Die Herausforderung wartet, (je nach Aufgabenstellung)die Lust an der Veränderung ist da, sie wollen zeigen, was sie können. Unabhängig auf welcher Ebene sie als Führungskraft angesiedelt sind, vor dem Hintergrund der konkreten Ausgangslage sowie den damit verbundenen Problemstellungen warten viele Herausforderungen auf sie.

 

Die ersten 100 Tage sind (verständlicherweise) häufig von viel Unsicherheit geprägt, es gilt schließlich, sich ein neues Umfeld vertraut zu machen sowie dem Umfeld ein verlässliches Bild von sich selbst zu vermitteln.

 

Diese Zeit des Neubeginns ist von einer hohen Spannung gekennzeichnet, weil einerseits die Mitarbeiter ihren neuen Chef genau beobachten, um herauszufinden, mit wem sie es zu tun haben. Andererseits ist für den/die „Neue/n“ die entscheidende Frage wichtig, ob er/sie als Mensch und Führungskraft von MIT-Arbeitern, Kollegen und Vorgesetzten auch akzeptiert wird. Sie können sich als Führungskraft zwar auf die Autorität ihrer Position berufen, das ist allerdings keine Garantie, dass sie als Führungskraft auch glaubwürdig wahrgenommen werden.

 

Zu viele Führungskräfte sind schon an unsichtbaren Hindernissen gescheitert, weil sie die informellen Einflussfaktoren in ihrem Unternehmen nicht verstanden haben. In der Konsequenz führt mangelndes Verständnis des neuen Führungsraumes dann zwangsläufig zu internen Widerständen. Führung innerhalb solcher Rahmenbedingungen kann in der heutigen Zeit nicht mehr erfolgreich sein, einfach deshalb, weil die informelle Struktur einer Organisation als Wirkfaktor stärker ist als alle Impulse durch hierarchische Autorität und vor allem auch deshalb, weil die Realität viel zu komplex ist, um von einer Führungskraft alleine „beherrscht“ zu werden.

 

Vor diesem Hintergrund wird auch klar, dass das traditionelle (Selbst-)Verständnis von Führungskräften durch die Dynamik der aktuellen gesellschaftlichen Transformation einem radikalen Wandel unterzogen wird.

 

Diese ersten hundert Tage konfrontieren sie als Führungskraft und Mensch sehr intensiv mit sich selbst und ihrem bisherigen Selbstverständnis. Es gilt vor allem zu verstehen, dass die Leistungen, die sie bisher erbracht haben keine Garantie dafür sind, dass sie den Anforderungen ihrer neuen Position auch gerecht werden können: sie stehen wieder an der Startlinie zum nächsten Marathon.

Die ersten hundert Tage sind mehr als Aufwärmübung zu sehen, denn als Schlusssprint. Aber: Richtiges Aufwärmen ist die Grundlage für Höchstleistung!

 

• Es gilt die Menschen im Umfeld kennenzulernen, zu verstehen, wie sie denken, wie sie die Welt sehen.

• Es gilt sich selbst kennenzulernen und zu verstehen, wie/ob sie unter den neuen Rahmenbedingungen arbeiten können.

• Es gilt die Aufgabenstellung kennenzulernen und zu verstehen, wo es einen Perspektivenwechsel braucht. Herauszufinden, worum es wirklich geht, um nicht an der Oberfläche stecken zu bleiben.

 

Ein Scheitern als Führungskraft muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass sie als Führungskraft ungeeignet sind. Es kommt nur allzu oft vor, dass die individuellen Vorstellungen einer Führungskraft einfach mit der gegebenen Kultur der Organisation nicht zusammenpassen. Es gilt dann für sie als Führungskraft herauszufinden, unter welchen Bedingungen sie ihre Fähigkeiten auch einsetzen können.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ZENTRALE FRAGESTELLUNGEN:

• Was sind ihre Vorstellungen über ihre neue Rolle?

• Welche Abläufe prägen mein neues Umfeld?

• Wie ist meine emotionale Grundstimmung?

• Wie glaube ich, meiner neuen Rolle gerecht werden zu müssen?

• Was genau ist mein Beitrag zur unternehmerischen Zielsetzung?

 

 

 

 

Together, amazing things can be accomplished!